Los ferrocarriles forman parte del sistema de transporte que permite el funcionamiento, en un mundo globalizado, del orden dual en que se sustentan las sociedades modernas: Mercado y Estado. Por una parte, una economía de mercado se basa en la competencia y la competitividad internacional, contando con un Banco Central cuya misión fundamental es cuidar el valor interno del dinero (medido por un índice de precios) y el valor externo (medido por el tipo de cambio). Por el otro lado, el Estado ejerce sus funciones mediante una administración eficiente de base en un federalismo político y económico, con un ordenamiento territorial integrado, un ordenamiento monetario y financiero, un oren social y laboral, un sistema educativo y con la constancia de la política económica lo que lleva al bienestar de la población toda.
La “Tragedia de Once” no es un hecho aislado, sino es una vez más la manifestación del desorden en que vivimos los argentinos, producto de varias décadas. No es responsabilidad únicamente del Gobierno actual, sino que hace más de 80 años que vivimos en inestabilidad política, económica y social. Hoy es ferroviaria, mañana será vial, posteriormente social, económica o política.
Hagamos un poco de historia. La crisis de los ferrocarriles comenzó el 13 de febrero de 1947 cuando J.D.Perón nacionalizó los ferrocarriles; mejor dicho los estatizó. A pesar de que le moleste al señor O´Donnell el nacionalismo argentino tiene cierto tufillo fascista. En aquel entonces, las autoridades nacionales decían “los ferrocarriles son nuestros” (hoy 65 años más tarde, no hemos cambiado nada, decimos “las Malvinas son nuestras”).
Bajo la administración inglesa, los ferrocarriles funcionaron bien. Llegamos a tener 48.000 km de vías férreas, con estaciones donde vivía el jefe de estación con su familia, los vagones distinguían entre 1 y 2 clase, cumplían rigurosamente el horario de llegada y partida. Recuerdo que mi padre tenía un abono mensual y salía corriendo a tomar el tren en la estación Nuñez que lo llevaría hasta Olivos debido a la puntualidad de la llegada y partida.
Cuando uno recorre el país y observa que esas estaciones de sobrio estilo inglés se han deteriorado por falta de mantenimiento, que se han convertido en shoppings, en museos, en oficias públicas, uno siente una sensación de impotencia y frustración por lo que habíamos sido, el progreso que nos esperaba como país y lo que realmente somos en la actualidad.
A partir de 1997 comenzó la destrucción y decadencia del ferrocarril atribuible a distintos factores. En primer lugar, el país carecía del Management para administrar un servicio de tanta envergadura. En segundo lugar, la demagogia hizo desaparecer las categorías de 1. y 2. clase para transformarse en “clase única”, es decir, se niveló hacia abajo. En tercer lugar, surgió un sindicalismo coercitivo cuyo único objetivo era mejorar sus beneficios gremiales y sociales sin consideración alguna hacia la empresa. En cuarto lugar, se carecía de un planeamiento del sistema de transporte y por consiguiente no se realizaron inversiones para mejorar y ampliar la infraestructura. En quinto lugar, la política pública en materia de transporte llevada a cabo por los distintos Gobiernos dependía de los vaivenes de la presión sindical, de empresas y lobbies tanto nacionales como extranjeros. Es así que se intentó aplicar planes sugeridos por organismos internacionales (Banco Mundial). En la década de los 60 se fomentó el desarrollo de carreteras en detrimento del ferrocarril por influencia de un holding europeo que se dedicaba a la producción de automóviles e, incluso, en la FCE-UBA se suprimió la asignatura “Economía del transporte y la energía”.
En otras épocas se diagramó la organización de los ferrocarriles como si fuese una estructura militar, pensando que de esa forma se iba a obtener un servicio eficiente y eficaz. Luego, se otorgaron concesiones a personas de escasa o nula formación sobre el Management ferroviario, cuya primera condición para otorgar la concesión de subsidios era el congelamiento de las tarifas que rige desde la crisis del 2001, donde el dólar se ha devaluado en 480%. Incluso en la década de los 90 se dijo “ramal que para ramal que se cierra”.
Todo esto hizo eclosión en la “Tragedia de Once”, donde fallecieron 51 personas y más de 700 heridos. Nadie hasta ahora dijo el estado físico y emocional de cada herido. No fue un simple accidente sino la expresión de una crisis que no se quiere o no se puede resolver.
En estos días he escuchado diversas opiniones sobre la “Tragedia de Once”, pero en general de fuerte contenido político pero escaso o nula formulación económica de lo qué debería ser un sistema de transporte.
Los sindicalistas, de las más variadas ubicaciones, desde el dirigente del Partido Obrero hasta los sindicalistas convertidos en funcionarios públicos del Ministerio de Planificación han atribuido la responsabilidad a la empresa concesionaria porque no ha hecho las inversiones necesarias con los subsidios que ha recibido. Sería oportuno y transparente hacer conocer cuánto de esos subsidios se han destinado a inversiones y cuánto se han destinado a gastos corrientes (gastos en personal). No olvidemos que hace poco obreros tercerizados, es decir, que la empresa ferroviaria no los necesita para formar parte de su planta, fueron incorporados a la empresa Roca con el apoyo de toda la dirigencia política, sindical, del Gobierno como conquista social.
Otros critican al Gobierno por la falta de control sobre el concesionario pero nadie hace referencia al sistema tarifario, congelado desde el 2001, donde el boleto para viajar, por ejemplo, de Retiro a Olivos, ida y vuelta vale 20 centavos de dólar cuando en realidad por lo menos debería costar 10 veces más. Este sistema de subsidios y tarifa casi nula es recomendado por toda la dirigencia política y gremial porque parte de la sociedad sostiene la teoría “todo el mundo tiene derecho a viajar”.
Bajo este esquema no hay empresa que aguante, pueda subsistir o realizar la mínima racionalidad de gestión.
Así como la “Tragedia de Once” se hizo a través de 51 muertos y más de 700 heridos (personas); el aumento de los servicios públicos de las próximas facturas de agua, electricidad y gas se hará a través de una eclosión social, ya que lo único que resultará de esos aumentos serán tres consecuencias: 1. los usuarios pagarán 400% más que lo que venían pagando. 2. esos aumentos no irán a mejorar los servicios sino ingresarán a las arcas del Estado.3. la carga tributaria también se incrementará en un 400%. Ejemplo, aquellos que pagaban 40 ahora abonarán 160 pesos, de los cuales pagaban en concepto de IVA 8,10 pesos y ahora abonaran 84 pesos de IVA que nuevamente ingresarán a las arcas fiscales para mantener una burocracia ineficiente y una política social de “vagancia”. Es decir, el usuario ni la empresa se verán beneficiados de tales aumentos que podrían destinarse a la mejora de los servicios, sólo el Estado se apoderara de un nuevo recurso a través de las tarifas públicas como lo ha hecho con los fondos de las AFJP, de la Anses, del BCRA, de reparticiones públicas.
Como ha sido nuestra costumbre de no limitarnos únicamente al diagnóstico y a la crítica fácil, siempre hemos propuesto soluciones. Soluciones factibles por supuesto. Con tal propósito hemos tratado de buscar información de algún país donde los ferrocarriles funcionen más o menos bien; si funcionan gracias a subsidios y si también producen monstruosos déficits como los nuestros, ya que todos los argentinos sostienen la tesis que los ferrocarriles son deficitarios en todo el mundo. Para ello entramos a la página www.Deutsche Bahn Geschaeftsbericht 2010 y nos encontramos con un Informe de 276 páginas, cuya lectura recomendamos aun cuando no se entienda el idioma pero se pueden ver las fotos, los esquemas, los diagramas y gráficos que explican como se gobierna, administra y controla una empresa estatal.
A continuación daremos algunas cifras, algunas ideas sobre su organización, forma de control y su rating ante las clasificadoras más conocidas.
En principio, como dijimos al inicio de este borrador, los ferrocarriles alemanes forman parte del orden político, económico, social y cultural del país, no son una estructura aislada. El Informe se refiere al Balance anual de los Ferrocarriles Añemanes para el ejercicio 2010.
1. Vistazo general
1.1 Datos financieras
Ventas (en millones de Euros) 34.410
Resultado del ejercicio 1.058
EBIT 1.866
Roce 6%
Inversión bruta 6.891
Inversión neta 2.072
Nota: EBIT: Earnings before interestes and taxes
Roce: Return on capital employed
1.2 Prestación de servicios
Pasajeros (en millones) 1.950
Transporte en millones Pkm 78.582
Mercancías en millones de t 415
Servicios en millones de tkm 104.794
Cargas en t/tren 502
1.3 Transporte en buses
Personas en millones 144
Transporte en millones de Pkm 9.214
1.4 Expedición y logística
Envíos a países europeos en miles de t 80.816
Carga aérea (export) en miles de t 1.225
Carga marítima (export) en miles de t 1.647
1.5 Datos varios
Extensión vía férrea en km 33.723
Recursos humanos 276.310
Estaciones ferroviarias en Alemania 5.700
Rating Moods/Standard and Poors/ Fitch Aa1/ AA / AA
2. Ambito comercial de los Ferrocarriles
Cabe mencionar los siguientes ámbitos de negocios:
DB Bahn Fernverkehr : Red interurbana, conecta 150 ciudades por día.
DB Bahn Regio: Red regional tanto de trenes como de buses con países limítrofes
DB Schenker Logistics: Cargas. Apoyo al comercio y a la industria Presencia en 2000 lugares y en 130 países
DB Arriva. Comprende conexiones con trenes y buses a países no limítrofes de Alemania: Gran Bretaña. Portugal, y otros.
La DB AG es desde 1994 una sociedad anónima según el derecho alemán y está constituida en la forma de una estructura dual: el Directorio y el Consejo de Administración.
El Directorio está integrado por 5 miembros y el Consejo de Administración esta formado por distintas Comisiones. El Presidente del Dirctorio es el Dr. Rudiger Grube, acompañado por el Dr. Richard Lutz en el Area Finanzas y Controlling; Gerd Becht en Compliance, Protección de datos y Derecho; el Dr. Vollker Kefer Area Técnica y Coordinación de Sistemas y Ulrich Weber Area de Personal.
La remuneración anual del Presidente del Directorio asciende a 2.946.000 de Euros.
El Consejo de Administración está formado por diversas Comisiones y el actual Presidente es el Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht, cuya remuneración anual asciende a 68.000 Euros.
El Directorio dirige la empresa bajo su propia responsabilidad y brega por un sostenido crecimiento y expansión de la empresa. El Directorio debe establecer los objetivos, fijar las estrategias para lograr aquellos objetivos.
El Consejo de Administración por su parte debe aconsejar al Directorio pero asimismo vigilarlo en el cumplimiento de sus funciones.
Tanto el Directorio como el Consejo de Administración -según el Informe anual comentado- deben proceder según la Public Corporte Governance Kodex, aprobado por el Parlamento alemán. Este Kodex contiene disposiciones sobre la prestación y la vigilancia de los servicios de las empresas que no cotizan en Bolsa. Una buena Corporate Governance es esencial para el éxito de cualquier empresa.
Por su parte, las Comisiones del Consejo de Administración son varias, cuyos objetivos se complementan para el mejor control de la empresa.
Transparencia: Suministra la información necesaria del Konzern, el Informe semestral, el Calendario financiero, información sobre los valores existentes en el mercado y que se encuentran a su disponibilidad.
Compliance: Es un elemento esencial de la estructura de la empresa, ya que debe establecer el valor de las leyes y disposiciones (ver Verhaltenskodex). Compliance es una parte integral fundamental en la cultura de la conducción del DB Konzern. Compliance significa coordinación de nuestras actividades entre todos las actividades de la empresa (Compliance entre trabajadores, conducción, gerentes y directores).
Risikomanagement: Se ocupa de valuar los riesgos y las posibilidades que existen en conexión con la actividad de la empresa
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Rechnungslegung und Abschlussprufung. Price Water House Coopers AG es la consultora que en Berlin debe examinar los datos suministrados por el Directoro en el Balance ejercicio 2010.
El Consejo de Administración cada dos años analiza la eficiencia de la actividad ejercida por la empresa
Desde hace años, el DB-Konzern es uno de los centros más grandes en la formación de profesionales. Es así que actualmente se capacitan en Alemania 9.000 jóvenes en 25 profesiones distintas.
Conclusiones y recomendaciones
Luego de este somero comentario de algunos datos y de algunos elementos de la organización del DB AG Konzern podemos establecer las siguientes conclusiones:
1. DB AG es una sociedad anónima del Estado alemán según el derecho alemán.
2. Se rige por la Public Corporate Governance Kodez aprobado por el Parlamento alemán.
3. Los ferrocarriles alemanes forman una estructura dual: Directorio y Consejo de Administración.
4. El Ferrocarril consta de 4 Areas: Ferrocarril interurbano, Ferrocarril regional con países limítrofes, Arriva con países no limítrofes y Cargas.
5. Tiene una rentabilidad en el Ejercicio 2010 de 6%
6. Asimismo una utilidad de 1.058 millones de Euros
7. Las Estaciones de las ciudades importantes, tales como Dresden, Berlin, Hamburg, etc. constituyen verdaderas ciudades en pocos m2.: hoteles, shoppings, cines, servicios sanitarios, confiterias, tiendas, kioskos, folletería con horarios de todas las estaciones del país, etc.
8. El Ferrocarril alemán es una combinación integrada de vía-carretera, es decir: Tren/Bus.
9. El Ferrocarril es el principal formador de profesionales de Alemania.
Finalmente, recomendamos lo siguiente:
1. La lectura del Informe DB Bahn Geschaeftsbericht 2010, hay versión en idioma inglés, para todos aquellos que se interesan sobre el tema y quieran salir de la información falsa y superficial.
2. En base a los antecedentes históricos de la decadencia y destrucción del ferrocarril argentino desde 1947 al presente; y que ningún Gobierno ha encarado desde entonces seriamente el problema del sistema de transporte, sugerimos que por falta de planeamiento, management, gestión y compliance establecer contacto con el Directorio del DB AG a los efectos de lograr asesoramiento sobre el planeamiento, la gestión y el control de un futuro sistema de transporte argentino al servicio de las personas y de la actividad económica.
BUENOS AIRES. 6 de marzo de 2012
Prof. Guillermo Sandler
Email: guillermosandler@hotmail.com
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